在進行集團品牌建設的時候，我們有必要梳理清楚與集團品牌建設相關的一系列因素，這將為之后進行集團品牌的定位、品牌價值體系構(gòu)建、品牌管理體系構(gòu)建以及品牌傳播體系的構(gòu)建指明方向。

利益相關者

集團品牌的利益相關者包括：消費者、金融家、供應商、中間商、員工、政府，強勢的集團品牌能給企業(yè)帶來多方面的競爭優(yōu)勢。

在所有利益相關者當中，品牌診斷的第一步是要調(diào)查集團品牌與消費者之間的關系。

我們在為品牌做診斷時常常直接切入主題。“如果把品牌看做一個人，在你的眼里，它是一個什么樣的人？”細化后的問題有：

他的性別、年齡、受教育程度、婚姻狀況、性格、氣質(zhì)、衣著打扮、工作狀況是什么樣的？他平時看什么報紙、雜志、電視節(jié)目？做哪些體育活動或者有什么業(yè)余愛好？

在一次為可口可樂和百事可樂進行的品牌診斷中，我們獲得了一些有趣的結(jié)果，統(tǒng)計分析后，它們的人格化描述分別如下：

可口可樂，40歲左右，已婚，樂觀進取、積極向上，打扮成熟，熱愛生活，關注時事新聞，喜歡跑步和網(wǎng)球等運動。

百事可樂，20-30歲，未婚，性格外向、活潑、勇于嘗試，打扮新潮、前衛(wèi)、關注流行時尚，喜歡足球、舞蹈等運動。

同樣是可樂，在消費者眼中的形象各不相同，可口可樂是一個中年化的品牌，而百事可樂是一個年輕化的品牌。究其原因，其實是雙方的策略差異所致。坐擁百年輝煌的可口可樂，被視為是美國精神的象征，深受美國人民乃至全世界人民的喜愛，但隨著時間的推移，由于沒有新鮮元素的注入，其形象已經(jīng)慢慢老化，年輕一代已經(jīng)慢慢不再把可口可樂看成是“我的可口可樂”。而作為后來者的百事可樂卻另辟蹊徑，從20世紀80年代開始，陸續(xù)提出“百事，年輕一代的選擇”，“百事，新一代的選擇”等口號，逐步樹立其“百事一代，年輕一代”的形象，從而贏得了可樂消費的中堅力量——年輕一代的歡心，與可口可樂分庭抗禮。

在品牌研究中，我們還較多運用投射技術(shù)，通過外界刺激把人們內(nèi)心對品牌的感覺投射出來。具體做法是事先精心準備一些圖片，讓消費者在其中挑選一些最能代表其對品牌感覺的圖片，并由消費者自己提供解釋。

使用投射技術(shù)的好處是使消費者處于放松狀態(tài)，從而能夠更深入地挖掘其情感及態(tài)度；將消費者從理性思維中拉開，獲得其真實、自然的想法；突破語言表達障礙，探究消費者不易用語言表達的情感及態(tài)度。

集團品牌戰(zhàn)略

一個集團要發(fā)展，肯定會制定不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略。集團發(fā)展戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、消費者戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略下的所有戰(zhàn)略都服從集團整體的發(fā)展目標。在集團的戰(zhàn)略中，品牌戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的重要組成部分，集團戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的導向，兩者互為依存，互相促進。

隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰(zhàn)略管理”。

目前，我國的集團層次的品牌戰(zhàn)略管理還是個空白，沒有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，品牌壟斷的趨勢也凸現(xiàn)出來。如果企業(yè)參與國際競爭，就必須對自己的品牌實現(xiàn)整體的提升，也就是說要練好自己的內(nèi)功，否則很容易失敗；而實現(xiàn)品牌整體提升的做法，就是進行集團品牌戰(zhàn)略的管理。

1．進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以有效整合集團資源，并實現(xiàn)資源價值的最大化

集團的品牌組合中各個品牌未來的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻率都是不同的，所以資源的配置也是不同的；為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領域采取不同的行動。同時，要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應，如何實現(xiàn)資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關系等問題，進行有效的資源整合，并使之價值最大化。比如，格蘭仕集團就是充分利用了社會資源，從OEM生產(chǎn)其他品牌的過程中不斷吸收其他品牌的長處，做大做強了自己，并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不斷降低成本，取得了企業(yè)的規(guī)模和價格的比較競爭優(yōu)勢，通過發(fā)動“價格戰(zhàn)”，把自己打造成微波爐行業(yè)的強勢品牌。不過格蘭仕集團屬下的品牌太少，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，其管理層也意識到這點，前段時間，格蘭仕集團宣布進軍空調(diào)行業(yè)，如果它能夠像微波爐那樣成功，并在以后的集團品牌戰(zhàn)略管理中再次有效整合集團內(nèi)外資源，同時實現(xiàn)資源價值的最大化，那么格蘭仕集團就有可能成為超大型企業(yè)。

2．進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以提高集團品牌的整體核心競爭力，有利于市場競爭

由于集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績和競爭力。比如，海爾集團成功實現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略；它從生產(chǎn)電冰箱起家并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)，包括空調(diào)機、電視機、手機、電腦等產(chǎn)品，它們很好地把海爾的品牌核心價值“真誠到永遠”和延伸產(chǎn)品的相關性有機地聯(lián)系起來，并進行了集團品牌戰(zhàn)略管理，各自也取得很大的市場規(guī)模，從而提高了集團品牌的整體核心競爭力，成功地打入了國際市場，最終成功實現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。

3．進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以實現(xiàn)集團整體績效的倍數(shù)放大

我們都知道，大多數(shù)世界500強企業(yè)的發(fā)展，都是靠多個產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績效累積起來的，它們對集團品牌戰(zhàn)略管理的視野不會局限于某個品牌的績效，而是更強調(diào)整體品牌組合的績效，自然它的績效是以倍數(shù)計算的。比如，寶潔公司就是運用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表；它有一百多個產(chǎn)品品牌，并且每個品牌都取得了一定的市場份額，如果把它的績效累積起來，那么就是一個非常可觀的數(shù)字1

4．進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以優(yōu)化集團品牌結(jié)構(gòu)和彌補戰(zhàn)略缺口，使決策更具科學化

集團品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實際情況，它的決策更具有科學性。比如，松下公司在品牌化決策時就很好地做到了這一點；該公司屬下有松下和樂聲兩個電視機品牌，由于市場發(fā)生變化，它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略，決定走高端品牌路線，如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌，會造成相互競爭的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展，并且浪費企業(yè)資源，因此，在品牌化決策時公司決定沿用松下品牌，而不再使用樂聲品牌。

集團管控模式

集團都有很多下屬分公司和子公司，如何對這些公司進行管控，不僅關系到企業(yè)集團的經(jīng)濟效益，同樣也關系到企業(yè)集團的品牌建設，因為不同的管控模式會影響集團品牌建設中的責、權(quán)、利關系。總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分為“財務控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”。

1．財務控制型

采用財務控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管控方式以財務考核、控制為主。其主要特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能，母公司只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，他們只要達成財務目標就可以。實行這種集團管控模式的集團中，各下屬業(yè)務單位的相關性很小。

2．戰(zhàn)略控制型

對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運營規(guī)劃進行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如，下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需要投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

在實行這種管控模式的集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。集團總部的規(guī)模并不大，主要在綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾，平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享，等等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或者正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦。

3．運營控制型

采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務），從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，主要特征表現(xiàn)為經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性很高。IBM公司可以說是采用這種管控模式的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定，下屬單位則負責保障實施。

綜上所述，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

在集團品牌的管理和傳播中，根據(jù)各個集團所采用的管控模式不同，相應地在品牌的管理和傳播中的責、權(quán)、利也會不同，但是無論如何都是服從集團整體利益這一大前提的。

集團企業(yè)文化

美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！?/FONT>

人最大的特點之一就是認同和抗阻。認同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不認同，或者說是抗阻，企業(yè)就很難成功，也難以取得好的效益。利益與目標會使人認同，但人的自尊又會使人產(chǎn)生抗阻。

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。理論與實踐都證明，企業(yè)文化在凝聚（凝聚人心、歸屬感）、激勵（激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣）、協(xié)調(diào)（增強信任、促進溝通）、約束（軟約束、自我約束）、塑造形象（樹立信譽、擴大影響）等方面發(fā)揮著巨大的威力。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團靠文化管人。企業(yè)集團，尤其是一些大型的集團，企業(yè)管理鏈過長導致了企業(yè)集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化來加強企業(yè)的凝聚力和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團的整體效能，增強核心競爭力。

集團企業(yè)文化在集團品牌建設中起著支撐作用，也是集團品牌價值創(chuàng)造的重要影響因素。