集團(tuán)品牌建設(shè)是隨著企業(yè)集團(tuán)的誕生和成長(zhǎng)而面臨的新的課題，在理論研究方面，仁達(dá)方略根據(jù)自己對(duì)集團(tuán)企業(yè)的理解，建立了自己的集團(tuán)品牌建設(shè)模型。這個(gè)模型秉承仁達(dá)方略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位、集團(tuán)管控模式選擇以及集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)這三個(gè)重要影響因素的理解。

下面，我們通過(guò)一個(gè)案例來(lái)解釋這個(gè)模型的作用和企業(yè)集團(tuán)品牌建設(shè)的成果。

案例：

集團(tuán)簡(jiǎn)介

云天化集團(tuán)的前身云南天然氣化工廠(chǎng)始建于1974年，是我國(guó)20世紀(jì)70年代首批引進(jìn)國(guó)外成套設(shè)備建成的13家大型氮肥企業(yè)之一，1997年3月經(jīng)云南省人民政府批準(zhǔn)，整體改制為云南省政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司，2002年被確認(rèn)為省重點(diǎn)培植的十家企業(yè)集團(tuán)之一。

經(jīng)過(guò)二十多年的建設(shè)、改革、發(fā)展，云天化集團(tuán)從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為以化肥為主業(yè)，以有機(jī)化工、玻纖新材料、精細(xì)磷化工為重要發(fā)展方向，并廣泛涉足信息網(wǎng)絡(luò)、生物食品和金融證券等領(lǐng)域的大型企業(yè)集團(tuán)。

截至目前，云天化集團(tuán)擁有總資產(chǎn)95億元，凈資產(chǎn)39億元，年銷(xiāo)售收入35億元，擁有35家全資、控股和參股子公司。初步形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營(yíng)的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)戰(zhàn)略陳述

云天化集團(tuán)將實(shí)施“以肥為主，相關(guān)多元”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合加快企業(yè)發(fā)展；進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以搞活內(nèi)部機(jī)制為重點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)整合和資本運(yùn)作為重要手段，依托現(xiàn)有主業(yè)優(yōu)勢(shì)，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，繼續(xù)在化肥、有機(jī)化工、新材料和精細(xì)磷化工四個(gè)產(chǎn)業(yè)方向培育新的產(chǎn)品支柱和效益增長(zhǎng)點(diǎn)，力爭(zhēng)把云天化做大做強(qiáng)。

結(jié)合前述對(duì)云天化集團(tuán)各業(yè)務(wù)群情況的分析，仁達(dá)方略認(rèn)為：

云天化集團(tuán)的各業(yè)務(wù)群之間存在一定程度的協(xié)同性和關(guān)聯(lián)度；

各業(yè)務(wù)群處于不同的發(fā)展階段和戰(zhàn)略特征；

集團(tuán)公司規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到很好的整合；

子公司的標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品商標(biāo)種類(lèi)繁多，集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的品牌管理建設(shè)規(guī)劃。

品牌整合的意義

云天化作為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，建立清晰的品牌架構(gòu)有利于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)群優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，有利于集團(tuán)各品牌尤其是母品牌的價(jià)值提升，有利于集團(tuán)品牌的長(zhǎng)效建設(shè)和傳播推廣。

品牌整合目標(biāo)在全集團(tuán)范圍內(nèi)確定“云天化”品牌為集團(tuán)核心品牌“云天化”品牌在全集團(tuán)以統(tǒng)一標(biāo)識(shí)形象體現(xiàn)；針對(duì)不同業(yè)務(wù)群的不同特性確定現(xiàn)有品牌的架構(gòu)組合由“云天化”核心品牌延展支持子品牌。

集團(tuán)品牌管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)有品牌架構(gòu)存在的問(wèn)題

形象不一：集團(tuán)、分子公司標(biāo)識(shí)不一致，對(duì)內(nèi)對(duì)外無(wú)統(tǒng)一形象；

戰(zhàn)略缺失：集團(tuán)擬訂的五大業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略沒(méi)有品牌整合的支持；

標(biāo)識(shí)刪改：各分子公司應(yīng)用集團(tuán)標(biāo)識(shí)時(shí)普遍刪改；

相互混淆：集團(tuán)標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品品牌存在混淆；

品牌視覺(jué)Ⅵ

品牌是由標(biāo)識(shí)和商標(biāo)等視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)(VI)展示和，云天化集團(tuán)品牌Ⅵ不統(tǒng)一，造成品牌混亂，形不成合力。無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)：精細(xì)磷化工領(lǐng)域分子公司品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致資源無(wú)效消品牌架構(gòu)模型

品牌組合的三種模式

根據(jù)品牌架構(gòu)規(guī)劃模型，可以總結(jié)出三種品牌組合模式。

1．單一品牌架構(gòu)（所有業(yè)務(wù)群、面對(duì)所有客戶(hù)市場(chǎng)采用同一品牌）；

2．類(lèi)組品牌架構(gòu)（不同的業(yè)務(wù)群或不同的客戶(hù)市場(chǎng)采用不同的品牌）；

3．個(gè)性化品牌架構(gòu)（按照業(yè)務(wù)群和客戶(hù)市場(chǎng)的縱橫化細(xì)分市場(chǎng)，在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)建立不同的品牌）。

差異他需求件現(xiàn)不充分，品牌持播費(fèi)用較高，在進(jìn)行品牌組合模式選擇時(shí)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是要認(rèn)識(shí)清楚核心品牌的影響力原理，為此，仁達(dá)方略依據(jù)核心品牌影響力模型，對(duì)品牌組合模式的選擇方向提供了參考。

在集團(tuán)品牌建設(shè)的過(guò)程中，既要涉及產(chǎn)品品牌的組合，更要涉及公司品牌的組合。中石化和普天的品牌整合成功案例可以給我們很多的啟示。

因此，在對(duì)云天化集團(tuán)進(jìn)行歷史分析、經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀以及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)標(biāo)識(shí)整合建議以及集團(tuán)商標(biāo)整合建議。

集團(tuán)標(biāo)識(shí)整合建議：

作為大型的多元化企業(yè)集團(tuán)，建議集團(tuán)公司及各子公司采用統(tǒng)一的集團(tuán)公司標(biāo)識(shí)，加快母品牌的建設(shè)，形成品牌規(guī)模經(jīng)濟(jì)。考慮到生物食品產(chǎn)業(yè)的特殊性，建議保留原有的云南鹽化股份有限公司集團(tuán)商標(biāo)整合建議

這樣做的好處是可以簡(jiǎn)化集團(tuán)企業(yè)的品牌數(shù)量，尊重歷史傳統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，保留鹽和鹽化工產(chǎn)品的品牌。