“更多歡笑，更多選擇，盡在麥當(dāng)勞”。從一個(gè)默默無(wú)聞的路邊小吃攤，到擁有世界數(shù)以億計(jì)的顧客群的國(guó)際快餐業(yè)霸主——麥當(dāng)勞，靠著不懈的奮斗走過(guò)了50多個(gè)不平凡的春花雪月。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前麥當(dāng)勞在世界各地已開(kāi)設(shè)分店14萬(wàn)家，而且新的分店正在如雨后春筍建立起來(lái)。

1955年，麥當(dāng)勞首創(chuàng)的全球連鎖特許經(jīng)營(yíng)模式為叫響了品牌，更為世界餐飲業(yè)指明了方向。麥當(dāng)勞以其溫情的服務(wù)，酷炫多姿、時(shí)尚前延，帶有挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)性的活征服了世界各類消費(fèi)人群。

在麥當(dāng)勞總部的辦室里，懸掛著克洛克的座右銘，同時(shí)也是麥當(dāng)勞的座右銘——“堅(jiān)持”。其成長(zhǎng)奇跡給了我們晟為震撼的就是為事業(yè)奮斗的永不言棄的決心和毅力。

1．品牌締造者——快餐天才雷•克洛克

麥當(dāng)勞公司是美國(guó)乃至全球發(fā)展最快和最成功的快餐企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前在世界各地開(kāi)設(shè)的麥當(dāng)勞分店已經(jīng)有1.4萬(wàn)家，而且新的分店正在如雨后春筍般建立起來(lái)。到底是誰(shuí)建立起了如此龐大的“麥當(dāng)勞快餐帝國(guó)”呢？答案就是雷•克洛克。

雷•克洛克既不是漢堡包的發(fā)明者，也不是第一家麥當(dāng)勞快餐店的開(kāi)辦者，但他卻是麥當(dāng)勞公司真正的創(chuàng)始人。令人難以置信的是，他到52歲的時(shí)候才購(gòu)得麥當(dāng)勞的所有權(quán)，隨后從一個(gè)小店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)20年的不斷努力，終使麥當(dāng)勞成為聞名全球的大公司?？寺蹇送渡碛诓惋嫎I(yè)，不到30年的光景，就已成為美國(guó)家喻戶曉的傳奇人物，被認(rèn)為是快餐這一重要新產(chǎn)業(yè)的奠基人，并在商業(yè)界奠定了不朽的地位。他在商業(yè)界的成就，可比擬洛克斐勒的煉油業(yè)，卡內(nèi)基的鋼鐵工業(yè)，以及福特的汽車裝配。他被視為英國(guó)最有企業(yè)精神的資本家。

克洛克的成功引來(lái)不少為之羨慕之人，但也不乏有些嫉妒者。他們稱克洛克為運(yùn)氣奇佳的夢(mèng)想家，有人還說(shuō)他是借50、60年代橫掃全國(guó)的社會(huì)變遷潮流，躋身富豪之列?？墒?，為什么其他那么多想要搭上快餐潮流的人，最后卻會(huì)被潮流所吞噬。也不乏有些報(bào)道，為追捧克洛克的傳奇人生，反復(fù)添枝加葉，說(shuō)他是位先知，發(fā)明了嶄新的食物供應(yīng)法，以應(yīng)用于他所預(yù)見(jiàn)的快速生活形態(tài)之中。事實(shí)上，克洛克并非“發(fā)現(xiàn)”麥當(dāng)勞和快餐的第一人，那么，他是如何鑄就“麥當(dāng)勞快餐帝國(guó)”的呢？這還得從他的青年時(shí)說(shuō)起。

克洛克于1902年10月5日生于芝加哥西橡樹(shù)公園附近的一個(gè)中低收入的家庭。在上世紀(jì)末，他的祖父在匈牙利王朝的一次變亂中去世，他的祖母隨后于1890年帶著4個(gè)孩子同（波西米亞）族人流亡至美國(guó)。開(kāi)始時(shí)，他的祖母帶著孩子們住在芝加哥窮人區(qū)的一個(gè)地下室里，生活十分艱苦。為了吃飽飯，家里每個(gè)人都得外出打工。

克洛克的傳奇人生也許就是從一位摸骨師的預(yù)言中慢慢開(kāi)始的。在克洛克四歲時(shí)，他的父親曾帶他去看摸骨師。摸骨師在摸完克洛克的小手后，笑笑說(shuō)：“這孩子，將來(lái)不是靠音樂(lè)發(fā)家，就是靠食品，他的財(cái)富是不可估量的呀！”摸骨師說(shuō)得很準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)的克洛克確實(shí)很喜歡音樂(lè)，他從母親那里學(xué)會(huì)音符后，經(jīng)常反復(fù)練習(xí)古典樂(lè)曲，而他最愛(ài)玩的游戲就是擺小吃攤。以至于他父親稱他為“夢(mèng)想家”。以后發(fā)生的事情證明，克洛克是個(gè)出色的行動(dòng)家。在學(xué)校中，克洛克的學(xué)習(xí)成績(jī)并不理想，他被老師、同學(xué)認(rèn)為是個(gè)資質(zhì)平平，沒(méi)有耐心的學(xué)生。到1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，他想輟學(xué)，并渴望到國(guó)外去，在征得父母的同意后，他向紅十字會(huì)虛報(bào)了年齡，成為紅十字會(huì)的一名救護(hù)車駕駛員，并隨著一艘運(yùn)送士兵的船只到達(dá)法國(guó)，當(dāng)時(shí)他的實(shí)際年齡僅16歲。

在部隊(duì)中，克洛克就憑借著自己的鋼琴才華賺了不少錢(qián)。戰(zhàn)后，他回到了芝加哥，將彈琴與銷售合而為一，1922年，他受雇于莉莉紙杯公司，從事推銷工作。白天推銷紙杯，晚上在一家電臺(tái)兼職彈琴。后來(lái)，克洛克為追求理想，離開(kāi)了莉莉紙杯公司，遠(yuǎn)赴佛羅里達(dá)州，試營(yíng)房地產(chǎn)。

1925年，佛羅里達(dá)州的房地產(chǎn)業(yè)一片興旺，到了秋季，這種興旺達(dá)到了頂烽，其程度可與美國(guó)歷史上的淘金熱相比。抵達(dá)佛羅里達(dá)州之后，克洛克進(jìn)入一家最大的房地產(chǎn)公司?？寺蹇撕芸炀统蔀樵摴咀钅芨傻臉I(yè)務(wù)員，每天開(kāi)著大轎車接送買主。但他并沒(méi)有看到收益，因?yàn)樗u的不過(guò)是大片的沼澤和長(zhǎng)滿紅樹(shù)林的洼地。買主看過(guò)后，自然很不滿意，結(jié)果一筆生意也沒(méi)有做成。銀行不再貸款給房地產(chǎn)公司，希望如同肥皂泡一樣地破滅，許多像克洛克一樣的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人都被困在佛羅里達(dá)州，有家難歸?？寺蹇似飘a(chǎn)了，直到1926年他仍在困頓之中。為生活所迫，他在棕櫚灘一間豪華的酒吧找到一份彈鋼琴的工作。過(guò)了一段時(shí)間，克洛克存了些錢(qián)，在暴風(fēng)雪中回到芝加哥。幾天后，他又回到莉莉紙杯公司去做推銷員。

1929年的美國(guó)，股票市場(chǎng)崩潰，接著出現(xiàn)了30年代的大蕭條。在這種環(huán)境下，克洛克無(wú)心再玩樂(lè)器，他把精力都用在了推銷紙杯的事業(yè)上。他是個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不久后，便晉升為中西部地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，1937年，克洛克迷上了攪拌器，于是他簽下合同，成為王子古堡多軸攪拌器的全球獨(dú)家代理。為了開(kāi)創(chuàng)自己的新家業(yè)，他解除了與紙杯公司所簽的未到期的雇傭合同，為此他借債賠償了紙杯公司8.5萬(wàn)美元。

在推銷攪拌器的頭兩年，克洛克的生意并不好，他完全靠抵押度日。但推銷攪拌器的旅行生涯，卻使他對(duì)未來(lái)從事的餐飲業(yè)得到了很多第一手的材料，同時(shí)也使他嘗遍了各式各樣的餐廳。在訪問(wèn)各種不同的食品制造商時(shí)，克洛克常常走進(jìn)廚房去觀察，他發(fā)現(xiàn)許多廚房都沒(méi)有充分挖掘潛能，缺乏有效的組織，結(jié)果造成了效率不高、浪費(fèi)嚴(yán)重、烹調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定和服務(wù)不周等弊病。他認(rèn)為，顧客需要的應(yīng)該是從頭到尾在一個(gè)流程中完成的簡(jiǎn)單而又質(zhì)量高的食品。

克洛克認(rèn)為，革新餐飲業(yè)的關(guān)鍵在于簡(jiǎn)化。一直到1954年，當(dāng)他遇到麥當(dāng)勞兄弟時(shí)，他正好是52歲。當(dāng)他從麥當(dāng)勞兄弟口中得知，麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳一次可供應(yīng)48杯奶油冰淇凌時(shí)，他便決心前往圣伯納狄諾市去親眼看一看麥?zhǔn)闲值艿慕?jīng)營(yíng)訣竅。

圣伯納狄諾是個(gè)典型的在第二次世界大戰(zhàn)中就轉(zhuǎn)向繁榮的城鎮(zhèn)。戰(zhàn)時(shí)充分就業(yè)促使地方經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，這里有住宅區(qū)、購(gòu)物中心、工業(yè)和發(fā)達(dá)的高速公路網(wǎng)。公路的車水馬龍絡(luò)繹不絕，餐廳五顏六色的霓紅燈令人眼花繚亂。麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳就是在兩座黃色拱門(mén)之下。使克洛克印象最為深刻的是拱門(mén)下的人流，白天，這里的顧客排著長(zhǎng)隊(duì)；入夜，拱門(mén)耀眼奪目的燈光照亮了天空，如水的人流不見(jiàn)減少?？寺蹇诵南驳卣f(shuō)：“這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全球各地去。”

麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上、服務(wù)快捷、沒(méi)有浪費(fèi)、干凈整齊的作風(fēng)給克洛克留下了深刻的印象?？寺蹇诉€注意到，該店不怕丟東西，不用碗、盤(pán)，只要付上15美分，就可以買到一份已經(jīng)配好調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。買賣進(jìn)行得十分快，每次交易僅需二分鐘左右。紅外線燈下取出的炸土豆條，總是那么酥脆可口。這正是克洛克多年來(lái)一直尋找的食品：便宜、簡(jiǎn)單、優(yōu)質(zhì)，價(jià)廉，卻有利可圖。

克洛克在麥當(dāng)勞兄弟的餐廳里呆了兩、三天。從早到晚仔細(xì)觀察他們的經(jīng)營(yíng)方法，估計(jì)這個(gè)餐廳一年可做25萬(wàn)美元的生意?？寺蹇撕鋈挥蟹N大膽的想法，就是把麥?zhǔn)闲值艿摹胞湲?dāng)勞餐廳”購(gòu)買下來(lái)，把“麥當(dāng)勞餐廳”推銷到全球各地去。起初，克洛克向麥?zhǔn)闲值芴峒斑@個(gè)想法，并愿意為此付出25萬(wàn)美元，麥?zhǔn)闲值芙?jīng)過(guò)慎重地考慮，開(kāi)價(jià)270萬(wàn)美元，講價(jià)免談。克洛克以多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)，深知麥?zhǔn)闲值馨l(fā)明的重要性，他同意了這一數(shù)字，到處借錢(qián)湊齊這筆數(shù)目，與麥?zhǔn)闲值芡瓿闪私灰?。至此，麥?dāng)勞的所有東西——商標(biāo)、版權(quán)、模式、金色拱門(mén)、麥當(dāng)勞的名稱等全部字號(hào)都?xì)w克洛克所有，克洛克成為麥當(dāng)勞的真正主人。1972年，克洛克所賣的麥當(dāng)勞的經(jīng)銷權(quán)已超過(guò)1500家，他成了名副其實(shí)的漢堡包大王。

2．內(nèi)在核心——特許經(jīng)營(yíng)制勝全球

“更多歡笑，更多選擇，盡在麥當(dāng)勞”?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞對(duì)于全世界來(lái)說(shuō)是家喻戶曉了。從一個(gè)默默無(wú)聞的路邊小吃攤，到擁有世界數(shù)以億計(jì)的顧客群的國(guó)際快餐業(yè)霸主，麥當(dāng)勞究竟是憑借什么引領(lǐng)快餐業(yè)的呢？又是什么神奇魅力吸引眾多企業(yè)相繼模仿呢？

研究麥當(dāng)勞的專家告訴我們，雖然麥當(dāng)勞的成功因素很多，但最為致勝之處在于“特許經(jīng)營(yíng)”體系。提起特許經(jīng)營(yíng)，國(guó)人對(duì)它還有些許陌生。但它卻是國(guó)外十分流行、同時(shí)也是比較先進(jìn)的一種營(yíng)銷方式，是直營(yíng)連鎖及自由連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定階段所產(chǎn)生的更高級(jí)的商業(yè)形態(tài)。特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等，以收費(fèi)的形式轉(zhuǎn)讓給加盟者使用，加盟者則按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下開(kāi)展具體經(jīng)營(yíng)。作為特許經(jīng)營(yíng)加盟商在付給特許者一定特許費(fèi)用后，便可得到一個(gè)現(xiàn)有品牌，一套具有豐富經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)作管理體系，并能共享廣告效益，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，它是一種新式的具有經(jīng)營(yíng)前途的創(chuàng)業(yè)途徑。

“特許經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)的利器”。在特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)源地美國(guó)，從零售業(yè)到家政服務(wù)，從一塊甜點(diǎn)到大型物業(yè)管理，從稅收、會(huì)計(jì)、律師服務(wù)到汽車服務(wù)、租賃服務(wù)，可以說(shuō)特許經(jīng)營(yíng)無(wú)處不在，它已融入美國(guó)主流生活的方方面面，成為美國(guó)文化的一個(gè)組成部分。資料表明，1998年全美特許經(jīng)營(yíng)額高達(dá)8000億美元，2000年特許經(jīng)營(yíng)額突破1萬(wàn)億美元大關(guān)，特許經(jīng)營(yíng)在其他國(guó)家和地區(qū)也火爆異常。新加坡90年代初開(kāi)始推廣特許經(jīng)營(yíng)，如今已有140個(gè)土生土長(zhǎng)的特許經(jīng)營(yíng)體系，加盟店超過(guò)1000個(gè)，特許經(jīng)營(yíng)已成為新加坡商業(yè)領(lǐng)域的“基本國(guó)策”，我國(guó)香港地區(qū)已有100多個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，加盟店數(shù)達(dá)2400間。在海外，特許經(jīng)營(yíng)模式雖多，但說(shuō)到一絕，還數(shù)麥當(dāng)勞，它的成功使特許經(jīng)營(yíng)模式走向了全球化。

1955年以前，麥當(dāng)勞餐廳還名不見(jiàn)經(jīng)傳，其轉(zhuǎn)機(jī)就在于克洛克接手后，開(kāi)創(chuàng)了連鎖經(jīng)營(yíng)之路。他把自己的推銷才能應(yīng)用在麥當(dāng)勞體系上，用多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)與謀略開(kāi)拓著新的連鎖經(jīng)營(yíng)方式。麥當(dāng)勞創(chuàng)建了一套極為嚴(yán)格的營(yíng)運(yùn)制度，包括漢堡包的品種、質(zhì)量、價(jià)格、店面裝修與服務(wù)方式都力求一致，將其作為加盟店的樣板，開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)。這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)謀略，利用轉(zhuǎn)讓特許權(quán)的方法，很快將麥當(dāng)勞由一家小快餐廳搖身變成優(yōu)秀的大公司，憑借著特許經(jīng)營(yíng)體系，以炸雞腿、漢堡包這樣不起眼的簡(jiǎn)單食品擠身于世界500強(qiáng)，成為全球餐飲業(yè)的“巨無(wú)霸”。

麥當(dāng)勞通過(guò)授權(quán)加盟，向符合條件的特許經(jīng)營(yíng)者收取首期使用費(fèi)，并按特許經(jīng)營(yíng)者每月銷售額收取服務(wù)費(fèi)和許可費(fèi)。麥當(dāng)勞直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店銷售額占總銷售額的25%，而加盟特許店的營(yíng)業(yè)額占69%，可見(jiàn)，特許經(jīng)營(yíng)帶給公司的利潤(rùn)是多么的驚人。那么，是什么使得麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式如此出眾呢？它的特許經(jīng)營(yíng)模式到底妙在何處呢？這就要從麥當(dāng)勞“特許經(jīng)營(yíng)”模式的根本說(shuō)起。

當(dāng)年麥當(dāng)勞公司的總裁克洛克在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，遇到的最大問(wèn)題就是尋找出錢(qián)蓋餐廳的投資人，他堅(jiān)持不出賣地區(qū)連鎖權(quán)，只賣個(gè)別連鎖，以確保連鎖店的品質(zhì)。但是，個(gè)別加盟者多半都缺乏巨額資金支付3萬(wàn)美元的工地費(fèi)用和4萬(wàn)美元建筑費(fèi)用，更無(wú)能力貸款。因此，麥當(dāng)勞又另外成立了一個(gè)連鎖房地產(chǎn)公司，負(fù)責(zé)尋找適合的開(kāi)店地點(diǎn)，向地主租賃土地和房屋。連鎖公司以20年的合約向地主租得土地、店面以后，再將店面租給特許加盟商，在其中賺取差額。只要承租的加盟商不倒，麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤(rùn)，除此之外，加盟商除了繳付麥當(dāng)勞所付租金的40%為最低租金以外，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)以后，各店必須繳納一定營(yíng)業(yè)百分比，作為增值租金，這百分比從原始的5%逐年增加。隨著物價(jià)上漲，麥當(dāng)勞的租金只漲不跌。而麥當(dāng)勞付給地主的租金永遠(yuǎn)只維持租約中規(guī)定的原價(jià)。

自從麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)施這種租約制度以后，便要求加盟者首先支付7500美元的保證金，其一半在15年以后歸還，另一半在20年期滿以后還給加盟人（保證金于1963年漲到1萬(wàn)美元），這使得麥當(dāng)勞立刻有了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，得以進(jìn)一步購(gòu)買這些產(chǎn)業(yè)，以10年貸款的條件，向銀行設(shè)定抵押。這樣，麥當(dāng)勞就可以不花錢(qián)，便買進(jìn)土地房屋，這一舉措為麥當(dāng)勞解決了最關(guān)鍵的資金問(wèn)題。俗話說(shuō)：“眾口難調(diào)”，麥當(dāng)勞在全球已有上萬(wàn)家連鎖店，那么，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)有何特點(diǎn)，使得人人想加盟其中？

首先，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢(qián)，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還是不算大，但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了?？寺蹇藳Q定麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開(kāi)始時(shí)，克洛克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購(gòu)買新店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但無(wú)權(quán)自行設(shè)店。

其次，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)秀的加盟商可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。就這樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，麥當(dāng)勞總部控制了加盟店，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值。這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。

最后，謹(jǐn)慎挑選加盟商，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。麥當(dāng)勞從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，怕他們有機(jī)會(huì)超過(guò)總部難以控制。正如克洛克所說(shuō)：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)交給他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！?/FONT>

麥當(dāng)勞憑借著對(duì)加盟商的嚴(yán)格要求及統(tǒng)一管理，鑄就了巨大的品牌力量，使“麥當(dāng)勞”在世界上都非常有震撼力。說(shuō)到實(shí)處，作為商界中的任何企業(yè)，最終依靠的還是消費(fèi)者，那么，麥當(dāng)勞又是如何發(fā)揮它的特許經(jīng)營(yíng)模式的特色，招攬消費(fèi)者，贏得顧客的呢？

1955年，克洛克在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)樣板店。他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)，克洛克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以oscv(Quality漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。

該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營(yíng)總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：面包不圓和切口不平不用，奶漿接貨溫度要在攝氏度以下，高攝氏度就退貨；漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在170至20.50之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由830的肩肉與170的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門(mén)培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若7分鐘內(nèi)未售出，就將其報(bào)廢，漢堡包超過(guò)十分鐘也要毫不吝惜地扔掉，這些被扔掉的食品并不是變質(zhì)不能食用，只是麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品。麥當(dāng)勞就是憑借這種方式贏得了顧客，獲取了利潤(rùn)。

世紀(jì)之交，特許經(jīng)營(yíng)以其新穎的機(jī)制、極高的效率、規(guī)范的服務(wù)、廣闊的獲利空間，在全球掀起了一場(chǎng)深刻的商業(yè)風(fēng)暴和投資風(fēng)暴。它不僅撼動(dòng)了傳統(tǒng)的商業(yè)營(yíng)銷模式，而且創(chuàng)造了新穎的投資渠道，對(duì)普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，更意味著消費(fèi)水準(zhǔn)的提高和服務(wù)質(zhì)量的保障?？梢赃@樣說(shuō)，麥當(dāng)勞的成功因素，900源于它特有的、與眾不同的特許經(jīng)營(yíng)模式。

3．品牌國(guó)際化——酷炫、時(shí)尚、魅力無(wú)限

美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)對(duì)品牌的定義是：品牌是用來(lái)識(shí)別一個(gè)或一些銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)的，并用以與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行區(qū)別的一個(gè)名稱、符號(hào)、標(biāo)志、設(shè)計(jì)或它們的組合。產(chǎn)品品牌由品牌名稱和品牌標(biāo)志兩個(gè)部分組成。品牌名稱是企業(yè)給自己的商品或服務(wù)起的一個(gè)名稱，使自己生產(chǎn)，并與競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)或銷售的商品或出售的商品或服務(wù)易于識(shí)別、區(qū)別。品牌名稱是品牌中用語(yǔ)言稱呼的部分，如麥當(dāng)勞、肯德基。品牌標(biāo)志是品牌中不能直接用語(yǔ)言稱呼，但可以被識(shí)別的部分，如符號(hào)、圖案、顏色等。例如，麥當(dāng)勞(Mc Donalds)取“M”作為其品牌的部分標(biāo)志，顏色采用金黃色，它像兩扇打開(kāi)的黃金雙拱門(mén)，象征著歡樂(lè)與美味。

樹(shù)立良好品牌形象是麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來(lái)孜孜追求的目標(biāo)，品牌的塑造離不開(kāi)消費(fèi)群體的定位，如果一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)定位，勢(shì)必不會(huì)取得良好的銷售效果。麥當(dāng)勞以前并沒(méi)有“首席營(yíng)銷官”這個(gè)職位，50年不變的“麥當(dāng)勞叔叔”便是麥當(dāng)勞的“首席快樂(lè)官”。

笑容可掬的“麥當(dāng)勞叔叔”對(duì)于兒童、青少年、父母等各細(xì)分市場(chǎng)都具有很強(qiáng)的親和力，是最佳的“品牌代言人”。而且，麥當(dāng)勞在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)把兒童作為自己的目標(biāo)消費(fèi)人群，為他們塑造了“麥當(dāng)勞叔叔”形象，并在餐廳里建立了兒童樂(lè)園，通過(guò)文藝作品和電子技術(shù)創(chuàng)造了大量卡通人物和游戲。

麥當(dāng)勞還經(jīng)常派人在公園和幼兒園向兒童派發(fā)帶有M標(biāo)志的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費(fèi)者。盡管推廣活動(dòng)做得十分精彩，但效果卻令人大失所望，兒童所占的顧客比例低得出乎意料。根據(jù)麥當(dāng)勞作過(guò)的一次顧客調(diào)查顯示，很多年輕消費(fèi)者認(rèn)為“麥當(dāng)勞叔叔”的形象非常老土、可笑。公司管理層逐漸認(rèn)識(shí)到品牌形象過(guò)時(shí)的問(wèn)題，即“麥當(dāng)勞叔叔”已經(jīng)變成了麥當(dāng)“老”叔叔。年輕的“嘻哈一族”去麥當(dāng)勞只是吃漢堡、薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞兒童游樂(lè)場(chǎng)的設(shè)備讓他們認(rèn)為自己不屬于這里，他們覺(jué)得麥當(dāng)勞是小孩子去的地方。他們更喜歡“酷”、刺激和冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。麥當(dāng)勞如果再不進(jìn)行品牌更新的話，只會(huì)一年年地老下去。于是麥當(dāng)勞狠下決心，決定把宣傳的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向青少年。

2003年，圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念，麥當(dāng)勞推出了“我就喜歡”的品牌更新行動(dòng)，麥當(dāng)勞把目標(biāo)顧客定位在年輕一族身上。此次品牌更新活動(dòng)，首先在德國(guó)的慕尼黑上演，其品牌LOGO、口號(hào)、個(gè)性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等都進(jìn)行了革命性地轉(zhuǎn)變。在短短十余天內(nèi)，全球120多個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞都陸續(xù)加入到這次品牌更新的行列中來(lái)。其延續(xù)了50多年的廣告語(yǔ)“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”全面更新為“我就喜歡”或“Im Lovin It”。

在中國(guó)，麥當(dāng)勞邀請(qǐng)當(dāng)紅歌星王力宏創(chuàng)作并演唱了麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳主題曲——《我就喜歡》。一經(jīng)推出，便引來(lái)了不少追求時(shí)尚的年輕人的青睞，同時(shí)，也為麥當(dāng)勞增添了不少活力，成為“嘻哈一族”的關(guān)注焦點(diǎn)。剎時(shí)間，“酷”成為麥當(dāng)勞的代名詞，這不僅可以從其連鎖餐廳的廣告海報(bào)和員工服裝的基色上表現(xiàn)出來(lái)，還能從其促銷活動(dòng)上窺見(jiàn)一斑。麥當(dāng)勞把其連鎖餐廳的廣告海報(bào)和員工服裝都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色，為了配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞還推出了一系列超“酷”的促銷活動(dòng)。例如，只要顧客對(duì)服務(wù)人員大聲說(shuō)“我就喜歡”或“Im LovinIt”，就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌。這樣的活動(dòng)很受年輕人歡迎，因?yàn)檫@種做法讓年輕人覺(jué)得很新鮮、很刺激。

“我就喜歡”系列廣告是麥當(dāng)勞第一次同時(shí)在全球120多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來(lái)對(duì)同一類廣告和同一種信息進(jìn)行統(tǒng)一的品牌宣傳。隨后，麥當(dāng)勞又一杰出創(chuàng)作“我的地盤(pán)，我就喜歡”，巧妙地配合其品牌的更新，與“動(dòng)感地帶(MZone)”聯(lián)合推出的一項(xiàng)時(shí)尚前衛(wèi)的促銷活動(dòng)。“通信+快餐”的雙“M”活動(dòng)，使得麥當(dāng)勞在年輕人心中又平添了一份另類的個(gè)性。

“動(dòng)感地帶”與麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)范圍似乎風(fēng)馬牛不相及，但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在的利益共同點(diǎn)：“動(dòng)感地帶”一直以一種鮮明的品牌態(tài)度來(lái)進(jìn)行宣傳，“我的地盤(pán)聽(tīng)我的”這句廣告語(yǔ)在年輕人中非常流行，麥當(dāng)勞正是看重了“動(dòng)感地帶”這些追求個(gè)性的年輕人，才與“動(dòng)感地帶”進(jìn)行聯(lián)手合作的。

麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳推出了只有動(dòng)感地帶成員才能享有的15元“動(dòng)感套餐”，而這款套餐的原價(jià)為21.5元。每月的“動(dòng)感套餐”是動(dòng)感會(huì)員通過(guò)短信和網(wǎng)上投票的方式推舉出來(lái)的。這種方式既有新意又很實(shí)惠，讓“動(dòng)感地帶”的會(huì)員切實(shí)感受到了自己的特權(quán)。這一極富創(chuàng)意的品牌聯(lián)合活動(dòng)也深深地打動(dòng)了年輕一代的心，麥當(dāng)勞再次成為“最酷、最炫、最動(dòng)感”的代名詞。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整并不僅是一次簡(jiǎn)單的“變臉”，事實(shí)上，它已經(jīng)成為麥當(dāng)勞的一次品牌“大換血”，也是麥當(dāng)勞歷史上一個(gè)重要的里程碑。麥當(dāng)勞的品牌樹(shù)立遵循CIS（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）流程，注重對(duì)品牌的視覺(jué)識(shí)別、理念識(shí)別及行為識(shí)別，因此麥當(dāng)勞的品牌識(shí)別是具有全方位、立體性的多重識(shí)別。麥當(dāng)勞品牌樹(shù)立的方法有以下幾種：

(1)以理念識(shí)別樹(shù)立形象

理念識(shí)別使顧客可以看到麥當(dāng)勞對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求。例如，麥當(dāng)勞通過(guò)長(zhǎng)期的努力在市場(chǎng)上樹(shù)立的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的整體經(jīng)營(yíng)形象，為企業(yè)塑造了良好的信譽(yù)。企業(yè)利用理念識(shí)別形象來(lái)推動(dòng)銷售，比任何廣告都有效。例如，有很多顧客都知道麥當(dāng)勞的漢堡包制成后超過(guò)10分鐘的保存期一定會(huì)舍棄不賣，這使麥當(dāng)勞的食品在顧客心目中樹(shù)立起安全、新鮮、放心食用的良好形象。

麥當(dāng)勞的質(zhì)量促銷還包括它所提供的服務(wù)，比如店面建筑給顧客的一種快樂(lè)、舒適感，營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便，銷售人員的微笑服務(wù)，這一切都讓顧客感到在麥當(dāng)勞進(jìn)食是一種味覺(jué)及精神上的享受。

(2)以視覺(jué)識(shí)別樹(shù)立形象

視覺(jué)識(shí)別是企業(yè)形象識(shí)別體系的外層表現(xiàn)，顧客的感受有830來(lái)自于視覺(jué)的刺激。麥當(dāng)勞餐廳充分利用了標(biāo)志、店面環(huán)境、廣告、服務(wù)和公共關(guān)系作為進(jìn)行促銷的重要元素。根據(jù)1997年的評(píng)選，麥當(dāng)勞的拱門(mén)標(biāo)志是世界上價(jià)值最高的商業(yè)標(biāo)志。麥當(dāng)勞還利用連鎖體系，通過(guò)統(tǒng)一、具有特色的店布置形成整體的視覺(jué)優(yōu)勢(shì)，也就是利用店面的設(shè)計(jì)與裝潢、營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)布置、商品陳列以及店內(nèi)廣告（即購(gòu)買時(shí)點(diǎn)廣告，POP廣告）的組合，營(yíng)造出獨(dú)特的進(jìn)餐氣氛。餐廳的每個(gè)角落都張顯著麥當(dāng)勞的個(gè)性，使顧客在心境和情緒上感到愉悅，從而樹(shù)立麥當(dāng)勞的品牌形象。

(3)以行為識(shí)別樹(shù)立形象

行為識(shí)別是指企業(yè)通過(guò)實(shí)施一系列活動(dòng)來(lái)獲得社會(huì)認(rèn)知的一種手段。通過(guò)活動(dòng)既可以提高企業(yè)的知名度，又可以獲得豐厚的利潤(rùn)。麥當(dāng)勞總部認(rèn)為，盡管促銷的手段多種多樣，但最根本的方法還是通過(guò)高服務(wù)質(zhì)量來(lái)推銷自己的產(chǎn)品。要使顧客理解麥當(dāng)勞建立餐廳的目標(biāo)不僅僅是提供一個(gè)果腹和滿足食欲的地點(diǎn)，還要在餐廳內(nèi)創(chuàng)造一種歡樂(lè)的氣氛，為顧客提供一個(gè)好玩、有趣的地點(diǎn)。這才是了解時(shí)代需要并能引導(dǎo)時(shí)代潮流的企業(yè)所應(yīng)有的認(rèn)識(shí)高度。為此，許多麥當(dāng)勞餐廳除了擺設(shè)供顧客就餐的座位，還設(shè)置了游樂(lè)場(chǎng)和游戲室以增添餐廳的歡樂(lè)氣氛。

麥當(dāng)勞的品牌攻略如此成功，主要在于企業(yè)以消費(fèi)者為本，隨時(shí)隨地關(guān)注消費(fèi)者的動(dòng)向、需求。如果說(shuō)消費(fèi)者是水，那么企業(yè)就猶如一艘船，只有順著水流行進(jìn)的船，才會(huì)行得最快、最穩(wěn)。

4．麥當(dāng)勞PK肯德基——中國(guó)大戰(zhàn)共享雙贏

在任何一個(gè)成熟的行業(yè)里，始終都會(huì)存在著兩家實(shí)力相當(dāng)、數(shù)一數(shù)二的巨頭企業(yè)，它們?cè)诠疽?guī)模、銷售總額上不相上下，在小到區(qū)域市場(chǎng)大到世界各地為爭(zhēng)奪更多“領(lǐng)地”而互不相讓，“殺機(jī)”無(wú)限。麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)取得成功是無(wú)容質(zhì)疑的。只要有麥當(dāng)勞的地方，同樣也會(huì)看到肯德基的身影。兩家巨頭快餐店，不論是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（一重質(zhì)量，二重服務(wù)，三重衛(wèi)生）、產(chǎn)品特色、形式裝修，設(shè)計(jì)店堂都有甚多相似之處。

1990年麥當(dāng)勞的中國(guó)第一家餐廳在深圳開(kāi)業(yè)。這家已在世界120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了30000多家餐廳的餐飲業(yè)巨頭，目前已將他巨大的黃色“M”標(biāo)志插滿了中國(guó)各大中城市。被認(rèn)為是世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)組織。大約每隔15小時(shí)，麥當(dāng)勞公司就要開(kāi)一家新的分店。全球營(yíng)業(yè)額106.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過(guò)221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首，而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

這樣兩個(gè)有明顯差異的國(guó)際巨頭，卻在同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，上演了一場(chǎng)絕地翻盤(pán)PK大賽，這個(gè)龐大的PK舞臺(tái)就搭建在中國(guó)。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。同源美國(guó)的全球快餐兩大巨頭肯德基與麥當(dāng)勞先后進(jìn)入這個(gè)人口世界第一，最具潛力的中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)。然而，對(duì)于兩大餐飲巨頭來(lái)講，似乎肯德基與龐大的中國(guó)市場(chǎng)更有緣分。面對(duì)世界人口第一蘊(yùn)涵著無(wú)限潛力的中國(guó)大陸市場(chǎng)，早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶就產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌發(fā)了開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的念頭。

1973年肯德基進(jìn)入香港特別行政區(qū)，開(kāi)下11家店后，因?yàn)槲幕季S方式的不熟悉而全軍覆沒(méi)。因此它深刻地認(rèn)識(shí)到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)1年的多的考察論證，肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有了全新的理解，經(jīng)他們調(diào)查得知，家禽飼養(yǎng)是作為中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，于是，他們決定借此發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用家禽這一突破口，打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)。

1987年11月12日在北京前門(mén)繁華地帶，肯德基建立了中國(guó)第一家快餐廳，正式啟動(dòng)了中國(guó)區(qū)的戰(zhàn)略計(jì)劃。進(jìn)入中國(guó)的前6年，肯德基為了取得豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，只開(kāi)了10家餐廳。自1996年開(kāi)始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立了相應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將大中國(guó)區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開(kāi)始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略；在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上，實(shí)施“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（即早在1999年就開(kāi)始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)，自2004年底，1200家餐廳中有5%即60家以上的特許加盟店）。

然而，作為世界餐飲業(yè)霸主的麥當(dāng)勞卻姍姍來(lái)遲，在中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌的肯德基。在中國(guó)，肯德基的餐廳總數(shù)將近1700家，是麥當(dāng)勞的兩倍。遲來(lái)的麥當(dāng)勞，經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研后，迅速地完善了一套戰(zhàn)略體系，鳴鑼開(kāi)鼓，登上了與肯德基PK賽的大舞臺(tái)。

中國(guó)文化博大精深，有強(qiáng)大的包容性，當(dāng)然也存在固有的排他性?？梢哉f(shuō)，跨國(guó)企業(yè)，誰(shuí)更中國(guó)化，誰(shuí)更本土化，就是其在中國(guó)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而麥當(dāng)勞卻是運(yùn)氣不佳。身為美式快餐象征，麥當(dāng)勞張顯著自己的個(gè)性，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里麥當(dāng)勞宣稱不會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的菜單，會(huì)始終堅(jiān)持自己的特色賣漢堡，就像麥當(dāng)勞主題曲唱的那樣——我就喜歡。

麥當(dāng)勞在中國(guó)的這一強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格，并沒(méi)有引來(lái)人們的關(guān)注，反而略顯得不得人心。當(dāng)麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這一弊病時(shí)，馬上調(diào)整，2004年10月20日開(kāi)始，麥當(dāng)勞在北京、上海、廣州正式推出全新的早餐系列產(chǎn)品。在麥當(dāng)勞新的早餐點(diǎn)餐牌上，出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國(guó)元素。一個(gè)月后，麥當(dāng)勞具有中國(guó)口味風(fēng)格的“珍寶三角”食餅在全國(guó)同步上市，這是麥當(dāng)勞第一次推出只在中國(guó)區(qū)域銷售的本土化產(chǎn)品。

同站在PK臺(tái)上的肯德基，與之相比，更注重中國(guó)消費(fèi)者的心理感受，它所傳播的“立足中國(guó)、融入生活”的理念，在每一個(gè)品牌形象細(xì)節(jié)上，肯德基都有著明顯的中國(guó)文化特色。2003年和2004年春節(jié)，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經(jīng)典形象，在中國(guó)的170多個(gè)城市800家餐廳里同時(shí)換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝，和所有到餐廳用餐的客人一起共度中國(guó)傳統(tǒng)的新春佳節(jié)。

在肯德基的電視廣告里，充滿了濃厚的中國(guó)人情味，百勝中國(guó)總裁蘇敬軾曾說(shuō)，“肯德基自1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直秉承著為中國(guó)人打造一個(gè)中國(guó)品牌的理念，并為之不斷努力”?？系禄读⒆阒袊?guó)，融入生活》的電視廣告讓中國(guó)消費(fèi)者印象深刻。2004年年初，肯德基的餐廳經(jīng)理年會(huì)組織來(lái)自全國(guó)各地的1000名餐廳經(jīng)理匯聚長(zhǎng)城，代表全體肯德基員工鄭重作出了“立足中國(guó)、融入生活”的長(zhǎng)城承諾：繼續(xù)聆聽(tīng)、回應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的需求，勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，回饋社會(huì)，擴(kuò)大對(duì)科學(xué)普及教育的支持。2006年AC尼爾森公司公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共16677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品品牌。最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。

麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)了肯德基這一絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不禁也向肯德基靠攏過(guò)來(lái)，在PK臺(tái)上，麥當(dāng)勞能屈能伸，以肯德基為標(biāo)榜，一改往日風(fēng)格，在產(chǎn)品中效仿創(chuàng)新，迅速與其展開(kāi)了商業(yè)大戰(zhàn)。

炸雞戰(zhàn)：1996年6月，麥當(dāng)勞的“麥辣雞翅”和肯德基的“香辣雞翅”展開(kāi)了促銷大戰(zhàn)，此時(shí)的雞翅已成了流行美食的先鋒，使消費(fèi)者為之心動(dòng)，紛紛踏至購(gòu)買，麥肯兩店?duì)I業(yè)額暴漲。

甜筒戰(zhàn)：2000年夏，麥當(dāng)勞的“圓筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展開(kāi)降價(jià)促銷大戰(zhàn)，結(jié)果又是雙贏，兩家都出現(xiàn)大熱天顧客排隊(duì)爭(zhēng)購(gòu)的場(chǎng)景。

玩具戰(zhàn)：戰(zhàn)端一開(kāi)財(cái)源滾滾，麥當(dāng)勞、肯德基花樣翻新樂(lè)此不疲。麥當(dāng)勞剛推出各式各樣的小狗“史諾比”，肯德基就拋出16款“山德士”上校，為了俘獲兒童易變的心，麥肯兩家大搞玩具兵團(tuán)促銷。

優(yōu)惠戰(zhàn)：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的優(yōu)惠早餐，原價(jià)13.5元、12.5元的兩套套餐一下降為6元。晚餐更優(yōu)惠，買一贈(zèng)一。麥當(dāng)勞很快跟進(jìn)推出5至6元的早晚特價(jià)套餐、8元黑椒漢堡、飛黑椒漢堡套餐贈(zèng)甜筒冰淇淋等。

相對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的大手筆而言，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略卻顯得貧乏無(wú)力。同質(zhì)化企業(yè)、同質(zhì)化產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)往往一不留神就變成了自相殘殺的“肉博”，最終陷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈不能脫身。麥當(dāng)勞與肯德基結(jié)局是雙贏的競(jìng)爭(zhēng)策略留給本土企業(yè)的思考是深遠(yuǎn)的。與此同時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論這種“對(duì)弈”是偶然還是必然，都已經(jīng)悄悄地打開(kāi)了某種經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)規(guī)律的大門(mén)：正是這種刀光劍影的比試，促使對(duì)峙雙方不斷調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)體系，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，并因此將其他競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離在主要利潤(rùn)區(qū)之外，使強(qiáng)者共享雙贏。

5．經(jīng)典案例：“溫情服務(wù)”增強(qiáng)品牌力

麥當(dāng)勞是國(guó)際上眾所周知的知名餐飲企業(yè)，美國(guó)學(xué)者喬治•瑞澤爾曾評(píng)價(jià)麥當(dāng)勞給世界帶來(lái)了一場(chǎng)“麥當(dāng)勞式的變革”，它不僅改變了成千上萬(wàn)人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革。足見(jiàn)麥當(dāng)勞的影響之深遠(yuǎn)與廣泛。到底是什么麥當(dāng)勞的品牌力如此強(qiáng)勢(shì)，影響著整個(gè)世界的餐飲行業(yè)？這個(gè)問(wèn)題引來(lái)了眾多專家及學(xué)者的研究、探討。在揭曉答案之前，我們不妨來(lái)品讀一位老人對(duì)麥當(dāng)勞的體驗(yàn)之感想：

說(shuō)起小孫女，我就不由得想起了麥當(dāng)勞，在孫女年滿兩歲那年，麥當(dāng)勞便成了她的快樂(lè)驛站。每到周末，她就拱進(jìn)我的懷中，把小臉貼在我的臉上，撒嬌地對(duì)我說(shuō)：“爺爺，明天帶我去吃麥當(dāng)勞！”

走在繁華的大街上，那個(gè)金黃色的大“M”最吸引小孫女的眼球，每當(dāng)看到它孫女就高興地連跑帶跳、手舞足蹈地鉆進(jìn)了麥當(dāng)勞里。進(jìn)了麥當(dāng)勞，就有位漂亮的服務(wù)員，和藹、親切地引領(lǐng)著孫女到游樂(lè)房，孫女快樂(lè)地嬉戲著，我和老伴便要了一套兒童套餐。其實(shí)，最讓我記憶猶新的就是推開(kāi)麥當(dāng)勞大門(mén)的那一瞬間，我們抬眼望去，首先映入我們眼簾的就是服務(wù)員的誠(chéng)摯微笑和深深的一躬。走到服務(wù)臺(tái)，服務(wù)員“大媽、大爺”的親切稱呼，讓我們覺(jué)得心里暖暖的。

說(shuō)到低，最讓我們舒心的是只要小孫女一進(jìn)了麥當(dāng)勞，不僅她獲得了快樂(lè)，就連我們老倆口也年輕了許多。麥當(dāng)勞的阿姨會(huì)帶著孩子們一起歡樂(lè)。而且每到中午時(shí)分，就會(huì)有一個(gè)面帶微笑的服務(wù)員出現(xiàn)在大廳，召集孩子們搞一次有獎(jiǎng)游戲，把小朋友們的好奇心都勾了起來(lái)，個(gè)個(gè)那興奮勁兒真是難以用語(yǔ)言表達(dá)，家長(zhǎng)們看著孩子那高興勁兒，也滿心歡喜。

在麥當(dāng)勞，到處都洋溢著歡聲笑語(yǔ)，都界溫情無(wú)處不在。當(dāng)我們走出麥當(dāng)勞時(shí)，回首望望里面，服務(wù)臺(tái)前擠成了堆兒，麥當(dāng)勞的生意真是火紅呀！小孩的快樂(lè)天地，青年人的“酷炫地帶”，老人們欣賞歡樂(lè)的好去處。這里給我們留下了美好、歡樂(lè)的時(shí)刻，在這里，服務(wù)人員獻(xiàn)上了愛(ài)心及誠(chéng)摯的微笑，麥當(dāng)勞“我就喜歡”。

看完老人對(duì)麥當(dāng)勞的感想，也許你已經(jīng)得到了麥當(dāng)勞品牌之所以能影響世界的答案了——“溫情服務(wù)”。它用獨(dú)特而平凡的溫情服務(wù)征服了世界中迥異的人群，除此之外，在廣告宣傳方面，更是大打“溫情服務(wù)”之牌：在晚霞中，年輕的爸爸媽媽手拉著天真活潑的一雙兒女，隨著輕松明快的音樂(lè)，歡樂(lè)地走進(jìn)金色拱門(mén)下的麥當(dāng)勞，服務(wù)員禮貌相迎，迅速地調(diào)配好客人點(diǎn)的食物，一家人坐在帶有金黃色、桔紅色及紅色交織的餐廳里，愉快地享受著一天最美好的時(shí)光及可口的食物……

在廣告中，麥當(dāng)勞著力渲染溫情服務(wù)周到、細(xì)心，柔和，將溫情服務(wù)注人了“M”之中，他們通過(guò)大量的廣告宣傳和促銷活動(dòng)，把溫情服務(wù)送給了顧客，使顧客一看到黃色的“M”和麥當(dāng)勞叔叔，就想到家，感受到溫情?！皽厍榉?wù)”不僅為麥當(dāng)勞招攬了更多的顧客，與此同時(shí)，更加速品牌價(jià)值提升的速度。

那么，麥當(dāng)勞的“溫情服務(wù)”為何如此魅力耀眼，在整行業(yè)之中影響之深呢？

麥當(dāng)勞的服務(wù)一向?yàn)槿怂蚪驑?lè)道。無(wú)論是“59秒的快速服務(wù)”還是“麥當(dāng)勞的微笑”，都被當(dāng)今服務(wù)業(yè)引為經(jīng)典。麥當(dāng)勞奇跡般的溫情魅力似乎并不是來(lái)自食物，而更多的是來(lái)自服務(wù)。

麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化柜臺(tái)服務(wù)，又叫做“與顧客應(yīng)對(duì)的六步驟”，是麥當(dāng)勞在服務(wù)上最大的特色，它規(guī)范了柜臺(tái)服務(wù)的流程，使顧客在所有的麥當(dāng)勞餐廳都能享受到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

麥當(dāng)勞的柜臺(tái)服務(wù)通過(guò)規(guī)范的手段，統(tǒng)一的說(shuō)詞，對(duì)柜臺(tái)服務(wù)人員的行為舉止進(jìn)行了規(guī)范，從而達(dá)到服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化。具體來(lái)說(shuō)，它是指以下六個(gè)步驟的工作：

第一個(gè)步驟：用微笑與顧客親切打招呼

麥當(dāng)勞的工作手冊(cè)將“歡迎光臨麥當(dāng)勞”、“早安”、“午安”、“晚安”等問(wèn)候語(yǔ)規(guī)定為麥當(dāng)勞所有成員所必須掌握的基本用語(yǔ)。麥當(dāng)勞要讓顧客邁進(jìn)店里的第一步時(shí)，就感到舒服、尊貴，為自己在消費(fèi)者的心里樹(shù)立良好印象。他們深知，這第一印象一旦建立就不易動(dòng)搖。因此，麥當(dāng)勞把親切的招呼作為柜臺(tái)服務(wù)的第一步，要求每一位服務(wù)人員都必須在第一時(shí)間問(wèn)候顧客。不僅如此，麥當(dāng)勞還要求服務(wù)人員設(shè)法記住經(jīng)常光臨的顧客的長(zhǎng)相和姓名，以便日后直呼對(duì)方姓名，以使顧客倍感親切。

第二個(gè)步驟：引導(dǎo)顧客消費(fèi)，推薦最新產(chǎn)品

當(dāng)顧客靠近柜臺(tái)時(shí)，服務(wù)員首先詢問(wèn)顧客點(diǎn)餐意愿。例如：“您要點(diǎn)什么？…請(qǐng)問(wèn)您需要什么？”這些語(yǔ)言是顧客點(diǎn)餐時(shí)服務(wù)人員最基本的禮貌用語(yǔ)。在顧客點(diǎn)餐的過(guò)程中，服務(wù)人員及時(shí)、適時(shí)地向顧客推薦本店的最新產(chǎn)品，以滿足顧客的品嘗需求。

第三個(gè)步驟：準(zhǔn)備顧客所點(diǎn)要的食品

顧客點(diǎn)餐完畢后，服務(wù)人員會(huì)禮貌地讓顧客稍等片刻，然后根據(jù)顧客的點(diǎn)購(gòu)要求為其準(zhǔn)備食品。麥當(dāng)勞要求服務(wù)人員在準(zhǔn)備食品的過(guò)程中能夠準(zhǔn)確地記住顧客所點(diǎn)購(gòu)的食物；把食品有序地放置在餐盤(pán)中。

第五個(gè)步驟：正確、禮貌收付錢(qián)款

在服務(wù)人員收付錢(qián)款時(shí)，大聲地將各項(xiàng)金額復(fù)誦出來(lái)。例如：“歡迎光臨，總共是45元，收您50元整，找您5元?！痹谡义X(qián)方面，麥當(dāng)勞最令人滿意的是，如果收到極為骯臟或有褶皺的紙鈔，不會(huì)再找給別的顧客。由此可見(jiàn)，麥當(dāng)勞是多么重視消費(fèi)者的感受，維護(hù)消費(fèi)者的利益。

第六個(gè)步驟：再次向顧客表示感謝

當(dāng)顧客拿好食品、準(zhǔn)備離開(kāi)柜臺(tái)時(shí)，服務(wù)人員真誠(chéng)地道出感謝的話語(yǔ)，例如，“謝謝光臨，歡迎再度光臨麥當(dāng)勞”、“歡迎再度光臨”、“祝您用餐愉快”等。麥當(dāng)勞要求服務(wù)人員說(shuō)出這些話語(yǔ)時(shí)必須感情真摯，在說(shuō)話的同時(shí)，還應(yīng)面帶笑容目視對(duì)方。

由此可以看出，麥當(dāng)勞的服務(wù)不但快速而且真誠(chéng)，不但標(biāo)準(zhǔn)而且周到，其關(guān)鍵就在于這種服務(wù)理念的規(guī)范。麥當(dāng)勞不僅是先進(jìn)服務(wù)理念的制造者，更是其忠實(shí)的執(zhí)行者?？v觀麥當(dāng)勞50多年的發(fā)展史，服務(wù)是成就其輝煌業(yè)績(jī)最重要的奠基石，溫情服務(wù)更是增強(qiáng)品牌價(jià)值的核心力。