品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向與指導(dǎo)原則，為日常的品牌建設(shè)活動(dòng)制定行為規(guī)范。品牌戰(zhàn)略有自己獨(dú)特的研究范疇，有自身的使命，它所要解決的是品牌經(jīng)營(yíng)中的根本問(wèn)題，就是品牌現(xiàn)在與未來(lái)的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、遠(yuǎn)景與管理機(jī)制等問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題做出清晰的規(guī)劃，就為品牌的長(zhǎng)期發(fā)展道路掃清了時(shí)時(shí)存在的種種障礙。不能將之等同于營(yíng)銷(xiāo)推廣、廣告?zhèn)鞑?。事?shí)說(shuō)明，國(guó)內(nèi)品牌空心化的危機(jī)根源也就是由于忽視了這些基本問(wèn)題所導(dǎo)致的。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃至少包括以下與品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、范圍、管理機(jī)制與遠(yuǎn)景相對(duì)應(yīng)的六個(gè)方面。即品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。

一、品牌化決策環(huán)節(jié)，解決的是品牌的屬性問(wèn)題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷(xiāo)商品牌？是塑造企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌？是自創(chuàng)品牌還是外購(gòu)或加盟品牌？這些看似不存在、不重要的問(wèn)題，實(shí)際上在企業(yè)的品牌建設(shè)過(guò)程中卻是經(jīng)常存在的困惑，大多數(shù)企業(yè)根本不明白它們之間的關(guān)系、差異與優(yōu)劣。在品牌創(chuàng)立之前解決好這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上就決定了品牌經(jīng)營(yíng)的不同策略，預(yù)示著品牌不同的道路與命運(yùn)，或如“宜家”(IKER)般產(chǎn)供銷(xiāo)一體化，或?qū)W“耐克”(NIKE)樣虛擬經(jīng)營(yíng)，或走“沃爾瑪”(WalMart)的商家品牌路線，或走“麥當(dāng)勞”的特許加盟之路?？傊煌?lèi)別的品牌，在不同行業(yè)與企業(yè)所處的不同階段有其特定的適應(yīng)性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受經(jīng)銷(xiāo)商品牌的阻擊，如當(dāng)前中國(guó)的家電業(yè)就屢屢受?chē)?guó)美、永樂(lè)、蘇寧等經(jīng)銷(xiāo)商品牌的鉗制，這可以說(shuō)是中國(guó)家電企業(yè)戰(zhàn)略上的失誤，像海爾、長(zhǎng)虹、TCL有沒(méi)有考慮過(guò)向宜家(IKEA)學(xué)習(xí)，做個(gè)主宰自己命運(yùn)的一體化品牌呢？在國(guó)外，“杯怡可樂(lè)”、“美國(guó)可樂(lè)”等大量超市可樂(lè)就沖擊了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的市場(chǎng)，而不可一世的“寶潔”在向沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)中最后也不得不向其低頭屈就?？煽诳蓸?lè)、百事可樂(lè)無(wú)疑將腹背受敵如英國(guó)主要超市30%以上的商品為自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團(tuán)約40%的商品是自有品牌。被稱為“沒(méi)有工廠的制造商”的英國(guó)馬獅百貨公司，所有商品只用一個(gè)“圣米高”牌，成為英國(guó)盈利能力最高的零售商業(yè)集團(tuán)。美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)一年銷(xiāo)售零售商自有品牌的牛奶達(dá)60多億美元、點(diǎn)心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元，超市中40%以上的商品為自有品牌。

二、品牌模式的選擇，解決的則是品牌的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌？是聯(lián)合品牌還是主副品牌？是背書(shū)品牌還是擔(dān)保品牌？品牌模式雖無(wú)所謂好與壞，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性，尤其對(duì)資源與管理能力有相當(dāng)?shù)囊?。一個(gè)清晰、協(xié)調(diào)且科學(xué)的品牌結(jié)構(gòu)，對(duì)于整合有限的資源，減少內(nèi)耗，提高效能加速累積品牌資產(chǎn)無(wú)疑是至關(guān)重要的。如海爾在拓展醫(yī)藥領(lǐng)域的時(shí)候，就不拘泥于單一品牌模式，而需另立一新品牌，海爾作為背書(shū)或擔(dān)保品牌為好。而日本豐田汽車(chē)在進(jìn)入美國(guó)的高檔轎車(chē)市場(chǎng)時(shí)，就沒(méi)有繼續(xù)使用“TOYOTA”，而是另立一個(gè)完全嶄新的獨(dú)立品牌“凌志”(LEXUS)，甚至不以“豐田”為其作擔(dān)保與背書(shū)，凌志并不公開(kāi)把自己的名字與豐田公司聯(lián)系在一起，它對(duì)消費(fèi)者說(shuō)的是，它有自己獨(dú)立的定位，而這種聲明要比消費(fèi)者是否了解那種聯(lián)系更重要。以盡量避免“TOYOTA”會(huì)給“凌志”帶來(lái)低檔化印象，以至于成就了一個(gè)可以與“寶馬”、“奔馳”、“保時(shí)捷”、“卡迪拉克”相媲美的高檔轎車(chē)品牌，曾一度占據(jù)了美國(guó)高檔轎車(chē)市場(chǎng)。

三、品牌識(shí)別界定，確立的是品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所希望為消費(fèi)者所認(rèn)同的品牌形象，它是整個(gè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的重心所在。它從品牌的理念識(shí)別、行為識(shí)別與符號(hào)識(shí)別等三方面規(guī)范了品牌的思想、行為、外表等外在內(nèi)涵，其中包括以品牌的核心價(jià)值為中心的核心識(shí)別和以品牌承諾、品牌個(gè)性等元素組成的基本識(shí)別；還規(guī)范了品牌在企業(yè)、企業(yè)家、員工、代言人與產(chǎn)品、推廣、傳播等層面上的“為與不為”的行為準(zhǔn)則；同時(shí)為品牌在視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)等方面的表現(xiàn)確立基本標(biāo)準(zhǔn)。例如，在2000年海信的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中，就不僅僅明確了海信“創(chuàng)新科技，立信百年”的品牌核心價(jià)值，還提出了“創(chuàng)新就是生活”的品牌理念，并確定立足科技領(lǐng)域的傳播范疇，立志塑造“新世紀(jì)挑戰(zhàn)科技巔峰，并致力于改善人們生活水平的科技先鋒”的品牌形象，做“創(chuàng)新生活的領(lǐng)導(dǎo)者”，更以品牌的核心價(jià)值為中心對(duì)產(chǎn)品、人員、企業(yè)、企業(yè)家等一系列品牌行為進(jìn)行了規(guī)范，同時(shí)導(dǎo)入了全新的Ⅵ視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)。之后，通過(guò)一系列以品牌的核心價(jià)值為統(tǒng)帥的營(yíng)銷(xiāo)傳播，一改以往模糊混亂的品牌形象，以清晰的品牌識(shí)別一舉成為家電行業(yè)首屈一指的“技術(shù)流”品牌。

四、品牌延伸規(guī)劃則是對(duì)品牌未來(lái)發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域范圍的清晰界定，明確了未來(lái)品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避品牌稀釋的前提下，以謀求品牌價(jià)值的最大化。

五、品牌管理規(guī)劃則是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為品牌建設(shè)保駕護(hù)航，最后在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上，為品牌的發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展的各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。

可以說(shuō)，品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立之間既彼此獨(dú)立又相互影響，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)完整的體系，密不可分。

怎樣做好品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

一個(gè)科學(xué)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃不是憑空臆造出來(lái)的，它必須建立在戰(zhàn)略性的品牌分析基礎(chǔ)上的，首先從分析影響品牌的內(nèi)外部因素開(kāi)始，既企業(yè)、市場(chǎng)與消費(fèi)者。品牌塑造必須迎合消費(fèi)者的利益，否則無(wú)以觸動(dòng)消費(fèi)者的需求；品牌戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)相匹配，企業(yè)不僅僅要有付諸實(shí)施的愿望，更需要得到企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的支持、投入、堅(jiān)持與配合，才能收到預(yù)期效果；品牌是獨(dú)特的，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，審視所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、定義自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔是品牌存在的前提。所謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，最后是對(duì)品牌自我的檢核，清晰地明確品牌現(xiàn)在的位置與現(xiàn)有的資產(chǎn)狀況。

娃哈哈品牌為何成功

品牌是什么？抽象來(lái)看，品牌只是一個(gè)符號(hào)：但對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，“品牌就是產(chǎn)品，就是企業(yè)，就是人，就是娃哈哈與廣大消費(fèi)者共同擁有的一切……”15年前，娃哈哈由3個(gè)人、借款14萬(wàn)元人民幣創(chuàng)辦校辦經(jīng)營(yíng)部起家，發(fā)展到今天，已成為擁有1萬(wàn)多名職工、42億元資產(chǎn)、年銷(xiāo)量62億元的大型企業(yè)，居中國(guó)飲料行業(yè)十強(qiáng)之首，獲得多項(xiàng)產(chǎn)品全國(guó)銷(xiāo)量第一，全國(guó)消費(fèi)者心中的理想品牌，中國(guó)馳名商標(biāo)等榮譽(yù)。如今，“娃哈哈”已作為知名品牌深入人心。

應(yīng)該說(shuō)，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動(dòng)的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經(jīng)營(yíng)理念上的成功。

一、娃哈哈的初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)理念。1988年，當(dāng)時(shí)社會(huì)上營(yíng)養(yǎng)保健品有上千種。但大多生產(chǎn)中老年?duì)I養(yǎng)品，而且功能上也大都是“全管”，卻反而給人以“全不管”的感覺(jué)。而中國(guó)有3億兒童，兒童代表著希望與未來(lái)，在廣大的中國(guó)，孩子對(duì)于家長(zhǎng)的意義更是不言而喻。而當(dāng)時(shí)的家長(zhǎng)們普遍存在著這樣一個(gè)揪心的難題：讓孩子吃飯難。據(jù)調(diào)查當(dāng)時(shí)有44.4%的兒童存在厭食、營(yíng)養(yǎng)不良的情況。而想讓兒童健康成長(zhǎng)關(guān)鍵要抓住“能吃能長(zhǎng)、滋補(bǔ)不如食補(bǔ)”的理念，因?yàn)檫@一理念早已深入普及到家長(zhǎng)們的心中。而且當(dāng)時(shí)兒童營(yíng)養(yǎng)品還是一個(gè)空白的市場(chǎng)。娃哈哈不失時(shí)機(jī)地瞄準(zhǔn)“兒童開(kāi)胃”這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，立即全力以赴、義無(wú)反顧地為之進(jìn)行奮斗！不出所料，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液一炮打響，而且連續(xù)火爆了6年，先后榮獲30余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外的大獎(jiǎng)！

二、娃哈哈上升期的市場(chǎng)擴(kuò)張。1992年，當(dāng)娃哈哈的兒童營(yíng)養(yǎng)液已供不應(yīng)求，“娃哈哈”的名字已家喻戶曉，“娃哈哈”品牌已譽(yù)滿全國(guó)的時(shí)候，娃哈哈又適時(shí)地推出了果奶，并堅(jiān)持用“娃哈哈”這個(gè)品牌名稱。雖然當(dāng)時(shí)廣東一帶同類(lèi)產(chǎn)品很多，但是娃哈哈吃準(zhǔn)了市場(chǎng)的需求、憑藉娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的影響、利用銷(xiāo)售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢(shì)?！疤鹛鸬模崴岬?，味道好有營(yíng)養(yǎng)”這首廣告詞歌唱遍了大江南北，新產(chǎn)品一上市就產(chǎn)生了轟動(dòng)效應(yīng)，很快風(fēng)靡全國(guó)，迅速被廣大消費(fèi)者接受、喜愛(ài)。10年來(lái)，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂(lè)酸乳等十幾個(gè)品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時(shí)契合并領(lǐng)先市場(chǎng)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。至今娃哈哈含乳飲料占全國(guó)乳飲料市場(chǎng)銷(xiāo)量的71.8%，“娃哈哈AD鈣奶”幾乎成了所有乳飲料的代名詞。

1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈營(yíng)養(yǎng)八寶粥，上市至今一直高居全國(guó)八寶粥質(zhì)量第一、銷(xiāo)量第一。

三、娃哈哈成熟期成功的明星歌曲廣告策略。1996年4月娃哈哈純凈水面市時(shí)，在當(dāng)時(shí)眾多瓶裝水紛紛以純凈、健康、衛(wèi)生為訴求點(diǎn)的情況下，獨(dú)辟蹊徑，開(kāi)拓出了一條情感訴求路線，以青春、時(shí)尚為基調(diào)，以“明星歌曲策略”為重要特色。先是以青春偶像、當(dāng)紅歌星景崗山作產(chǎn)品形象代言人，并連續(xù)5個(gè)月在22個(gè)省級(jí)城市進(jìn)行純凈水與磁帶連環(huán)簽售活動(dòng)。伴隨著那首青春浪漫、膾炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的廣告語(yǔ)：

“我的眼里只有你”。娃哈哈的產(chǎn)品——娃哈哈純凈水，也深入到娃哈哈的目標(biāo)消費(fèi)群——廣大青少年心中，產(chǎn)生了巨大而持久的廣告效應(yīng)。

至1998年，是娃哈哈純凈水進(jìn)入市場(chǎng)的第三個(gè)年頭，娃哈哈制定的銷(xiāo)售目標(biāo)是1996年的10倍。為完成這一目標(biāo)，娃哈哈選定新的形象代言人、同樣廣受歡迎、與井岡山有著不同風(fēng)格的歌手——毛寧。廣告語(yǔ)上升為：“心中只有你”。新的合作效果同樣驚喜!

1999年，臺(tái)灣歌星王力宏接著成了“娃哈哈純凈水”新的廣告代言人。隨著大范圍的現(xiàn)場(chǎng)推廣、廣播電視報(bào)紙廣告大密度傳播以及媒介對(duì)歌星的跟蹤采訪、歌迷的歌曲點(diǎn)播，一時(shí)間，王力宏這首“愛(ài)你等于愛(ài)自己”娃哈哈廣告歌曲，優(yōu)美動(dòng)聽(tīng)的旋律傳遍了大街小巷。忽如一夜春風(fēng)來(lái)，令人耳目一新。

“明星歌曲策略”貴在轟動(dòng)，更貴在堅(jiān)持。在娃哈哈純凈水代言人這一表象的變化背后有一脈相傳的東西，所以6年中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷變換廣告策略、也紛紛起用名人的情勢(shì)下，娃哈哈所一貫堅(jiān)持的“健康、青春、活力、純凈”這一品牌核心內(nèi)涵卻日益凸顯出來(lái)，這一在消費(fèi)者心中區(qū)別于眾多品牌的、鮮明而清晰的品牌概念無(wú)疑成了娃哈哈寶貴的品牌財(cái)富。

四、不斷改進(jìn)的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。娃哈哈主要從四個(gè)方面著手提高產(chǎn)品質(zhì)量：一是從硬件著手，娃哈哈陸續(xù)在生產(chǎn)流水線上的投入已超過(guò)了20多億元，僅2000年公司就投資4.2億元，引進(jìn)了19條世界最先進(jìn)的生產(chǎn)線。先進(jìn)的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的保證。二是強(qiáng)化軟件管理，完善質(zhì)量檢驗(yàn)體系，加強(qiáng)在線檢測(cè)能力，實(shí)行全員全過(guò)程的質(zhì)量管理體制。三是原料嚴(yán)格把關(guān)，每項(xiàng)產(chǎn)品從原材料到配料嚴(yán)格把關(guān)，堅(jiān)決做到真材實(shí)料，絕不摻假少兩。據(jù)說(shuō)有些跨國(guó)飲料企業(yè)，在歐美用的是白糖而在中國(guó)用的卻是糖精。四是良好的售后服務(wù)體系。

2001年7月，娃哈哈作為2000年度全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)在京受到表彰，這是公司繼1998、1999年之后第三次獲此榮譽(yù)。并因此被授予“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)特別獎(jiǎng)”，此項(xiàng)獎(jiǎng)是中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)對(duì)連續(xù)三年獲得質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)稱號(hào)的8家企業(yè)做出的特別表彰。除此之外，娃哈哈還獲得了全國(guó)消費(fèi)者心中的理想品牌、中國(guó)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全國(guó)用戶滿意企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。

五、為消費(fèi)者提供便利使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。通過(guò)兩次網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實(shí)行了嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。娃哈哈公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。娃哈哈今年的銷(xiāo)售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國(guó)各地的銷(xiāo)售人員只有兩千多人，很多人對(duì)此難以想象。據(jù)稱，三株公司鼎盛時(shí)，完成了80億的銷(xiāo)售額，它在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)人?？煽诳蓸?lè)、康師傅等企業(yè)在全國(guó)各地級(jí)城市以上均設(shè)了營(yíng)業(yè)所，銷(xiāo)售人員超過(guò)5萬(wàn)人。娃哈哈靠的是聯(lián)銷(xiāo)體政策，是政策促成了成千上萬(wàn)的大小經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。

（案例點(diǎn)評(píng)）

當(dāng)今，我們進(jìn)入戰(zhàn)略制勝時(shí)代，企業(yè)做大做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問(wèn)題是品牌發(fā)展的基本條件。品牌戰(zhàn)略規(guī)則解決的是諸如目標(biāo)、方向與道路等品牌的根本問(wèn)題，是如何“做正確的事情”的問(wèn)題。品牌戰(zhàn)略規(guī)則是制定品牌戰(zhàn)略的前提，從這個(gè)案例中我們可以看出，娃哈哈的經(jīng)營(yíng)理念和良好的品牌戰(zhàn)略規(guī)則是其品牌成功的根本原因，這說(shuō)明品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的確是品牌建設(shè)與管理的“指南針”與“方向盤(pán)”。

科學(xué)系統(tǒng)且與企業(yè)資源能力相匹配的品牌戰(zhàn)略，一方面能減免走彎路、繞圈子的學(xué)費(fèi)，同時(shí)也可大大降低品牌塑造成本，提高傳播效益。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，品牌戰(zhàn)略應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略組合的核心。本土品牌急需走出品牌迷途，需要完整的系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略，更需要科學(xué)的持續(xù)的戰(zhàn)略管理。哇哈哈的品牌戰(zhàn)略在這方面也給我們以很大的啟示。