[經(jīng)典回眸]

相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實力和知名度可以說與其根本不在一個級別二不過在豆?jié){機這個行業(yè)，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的二自1994年九陽公司成立，開始生產(chǎn)豆?jié){機以來，九陽豆?jié){機在市場上可謂一枝獨秀，市場占有率一直很高二一個新公司能成為一個產(chǎn)品的領跑者，這里面的原因點破了也很簡單：很少有人知道，豆?jié){機本來就是九陽自己發(fā)明的。和松下幸之助當年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽值得圈點不在于它發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而在于它將這個產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)。

應對多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；偁幉呗灾猓瑹o疑就是專業(yè)化、個性化競爭策略。豆?jié){、油條是中國人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和功能讓九陽豆?jié){機找到了一個具有普遍需求的新市場，并且將這個市場做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽靠著豆?jié){機一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機和2001年的熬煮型豆?jié){機的兩次技術變革，讓九陽的發(fā)展連登兩個臺階。此時，九陽早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機產(chǎn)品的第一品牌。

九陽在小家電領域走了一段不同尋常的路，幸運地創(chuàng)造了一個新行業(yè)而且成功了。九陽公司董事長王旭寧認為：豆?jié){機的成功，一是說明小家電的個性化相對大家電要強，九陽豆?jié){機僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場上成功的個案；二是在這個領域里，沒有遇到強有力的競爭對手也是很關鍵的一個原因。

嘗到了利基市場的甜頭，九陽的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場，各個突破。九陽公司認為：盡管豆?jié){機的市場處在一個穩(wěn)定增長的態(tài)勢，而且利潤較好，但它畢竟是一個相對較小的產(chǎn)業(yè)。于是，在經(jīng)過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮小家電第一品牌”的目標，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費者對廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡，再輔以有針對性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。在九陽進入電磁爐領域短短三年時間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場占有率第二的位置上。

在品牌多且雜，集中度不高，市場競爭不充分的小家電市場上，九陽依據(jù)利基思維而設計的成長戰(zhàn)略，建設著一個又一個具有獨特優(yōu)勢的根據(jù)地。

[巧手點金]

市場補缺者也叫市場利基者，即補缺大公司不感興趣的小細分市場。這類目標市場具有以下特點：一是大公司不感興趣，否則大公司的進入會使市場補缺者無立足之地；二是這類市場是整個目標市場中的細分市場；三是小的細分市場，細分是多層次的，細分層次越多，其市場規(guī)模越小。市場補缺者瞄準的正是這類為大公司不感興趣的小的細分市場。

[思維創(chuàng)新]

補缺戰(zhàn)略的執(zhí)行主體往往是弱小者，或者說是中小企業(yè)。大企業(yè)盡管有時采取補缺戰(zhàn)略，但肯定不是該企業(yè)的主導戰(zhàn)略。進入市場的新企業(yè)應一開始就瞄準補缺機會而不是整個市場。新創(chuàng)企業(yè)、進入一個新市場的后發(fā)企業(yè)，應該將補缺戰(zhàn)略作為首選戰(zhàn)略，甚至是唯一的戰(zhàn)略。

站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的補缺者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向，一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務的維珍集團；一種是持之以恒地制造或販賣獨特的產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值，如代表著時尚與潮流的Swatch手表；一種是市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達美樂匹薩一炮打響。

[實戰(zhàn)要點]

如何發(fā)現(xiàn)市場空缺，找到找到專屬客戶群，是市場補缺者生存的關鍵。有以下三種思路可以借鑒。

1．見縫插針

“有能力發(fā)現(xiàn)和填補尚未受到充分服務的市場”，這是2004年沃頓商學院評選全美當代25大企業(yè)領袖時最重要的標準之一?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對于企業(yè)的考驗和機會?！翱障丁笔袌鲇捎诋a(chǎn)品服務面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

2．無中生有

并非所有的空缺市場都在市場這個大圓圈之間。因為對于消費者來說，在今天物質嚴重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事。但是，滿足消費者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個全新的市場，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢，繼而轉化為市場優(yōu)勢，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。全新市場大致具有如下特點：目標市場是全新的市場，且足夠大，具有盈利空間；具有很好的持續(xù)成長的潛能；企業(yè)具有開拓及駕馭目標市場的資源和能力。

毫無疑問，占領市場的最佳途徑就是創(chuàng)造市場。理想的市場戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場。

3．取而代之

在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，中小企業(yè)并非完全沒有機會。在新興市場，本土企業(yè)依靠內生的比較優(yōu)勢，往往可以在與強大的外來競爭對手的較量中，獲得應有的市場地位，并取而代之。而這種比較優(yōu)勢的建立，關鍵在于尋找對手的弱點，這種弱點很可能就是本土企業(yè)的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價格。還會有其他更有價值的利基點。所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異。消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是取而代之的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產(chǎn)品或服務，那么，該市場就可以作為自己的目標市場。對競爭對手弱點的利用，尋找被強勢者忽視的消費人群，攻擊對手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場的又一策略。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。

今天的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時期就一直奉行的補缺戰(zhàn)略。

問題：西南航空如何保持住利基者的身份的？

2．角色模擬

假如你是一家專門經(jīng)營“古舊”圖書的企業(yè)，如何突出你的經(jīng)營特色？

3．思維啟蒙

企業(yè)在進行市場補缺攻略時，如何尋找對手的弱點？

4．實務訓練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：12人。

方法：12人分成4組，每組3人，分別為甲、乙、丙、丁4組。設置個特定場景，甲組為市場領導者，乙、丙、丁3組為市場追隨者。

規(guī)則：甲組制定一個保持行業(yè)領袖地位的計劃，乙、丙、丁3組分別策劃一個市場補缺策略報告。時間為30分鐘。游戲結束后，大家討論各組形成的文字資料，哪組的市場補缺策略最完善且切實可行，哪組勝出。開始下一輪游戲，由勝出的組扮演甲組的角色。以此類推，確保進行4輪游戲。

目的：找出領導者所涉及的市場，細分出獨特市場

參考

1．情景案例：西南航空保持住利基者的身份就在于其選擇獨有的市場，避免與行業(yè)領導者正面競爭的策略。

2．角色模擬解答思路：充分滿足目標群體的需求。

3．思維啟蒙解答思路：不妨從以下幾個方面入手：在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量；特別關注競爭對手忽視或者競爭對手不能很好服務的購買者群體；對于那些產(chǎn)品質量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶；對于那些客戶服務水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢。

補缺者在密切注意競爭者的同時不應忽視對顧客的關注，不能單純強調以競爭對手為中心，而損害更為重要的“以顧客為中心”的戰(zhàn)略重心。在現(xiàn)代市場中，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定既要注意競爭者，也要注意顧客，實現(xiàn)顧客導向與競爭者導向的平衡。此外，為了謀求長期發(fā)展，企業(yè)不僅需要制定和運用競爭戰(zhàn)略和策略，而且有必要考慮合作，有時甚至要考慮與競爭對手進行合作。